Från att diskutera förändring till att leda den
Många anser att det pratats för mycket om förändringsledning i samband med social- och hälsovårdsreformen och reformen av räddningsväsendet. Själv tänker jag att det aldrig pratas för mycket om ledningen, men det kunde göras på ett mer konkret sätt, skriver kontaktchef Aija Tuimala från kommun- och välfärdsområdesarbetsgivarna KT.
Efter år av beredning har vi äntligen kommit till genomförandefasen. Förändringsledning sker redan nu på varje arbetsplats. Förändringsledningen mystifieras ofta alldeles i onödan. Jag anser att det inte finns någon separat ”vanligt ledning” och förändringsledning. De är snarare olika sidor av ledningen, som accentueras enligt behov och uppgift.
Med tanke på förändringsledningen är det bra att särskilt fästa uppmärksamhet vid de frågor som skiljer sig från den normala ledningen. I allmänhet har det fastställts en tidtabell och ett mål för förändringsprocesserna. I det grundläggande arbetet följer man strategin och kundernas behov.
En lyckad förändring garanteras av att arbetet framskrider väl och av att delmålen följs upp. I välfärdsområdesreformen har det på nationell nivå utarbetats en färdplan som ger en bild av de saker som ska utföras och tidtabellen för dem, men ändå funderar alla områden utifrån sin egen situation hur deras egen väg mot målet ska se ut.
Förändringsledning kräver väldigt mycket kommunikation och växelverkan. Det är viktigt att alla intressegrupper och den egna personalen informeras om välfärdsområdesreformen, dess mål och konsekvenser. Utöver de allmänna meddelandena är det också bra att rikta meddelanden till just de arbetsgemenskaper eller arbetstagare vars uppgifter håller på att ändras betydligt. Det är onödigt att ständigt ta upp förändringen med dem för vilka förändringen endast innebär att arbetsgivarens namn byts ut på lönekvittot. Det viktigaste är att trygga arbetsron för dessa personer.
Förändringsledarskap har mycket gemensamt med gott ledarskap. Som gott ledarskap betraktar jag till exempel ett respektfullt, konsekvent och mänskligt beteende med växelverkan. Det har också fastställts strukturer och mål för ledningsarbetet, inom ramen för vilka arbetet utförs. Uppskattningsvis 216 000 arbetstagare överförs till välfärdsområdena. Deras välbefinnande är särskilt viktigt, också med tanke på säkerställandet av en tillräcklig personal. Vi befinner oss redan nu i en situation där arbetsgivare blir tvungna att fundera på utbudet av tjänster utifrån tillgången på arbetskraft och inte utifrån servicebehovet.
Inledandet av välfärdsområdenas verksamhet kräver gemensam lägesinformation. Ändringen genomförs samtidigt under både de nuvarande arbetsgivarnas och de nya välfärdsområdenas ledningsansvar. Vi fortsätter mot samma mål, var och en längs sitt eget spår. Det viktigaste är att säkerställa informationsgången mellan arbetsgivare inom områdets social- och hälsovårdsväsende och räddningsväsende samt företrädare för välfärdsområdet.
Brådska gör lätt att vi isolerar oss, men genom nätverk och växelverkan kan vi för det mesta främja reformen på ett bättre sätt än genom att utföra ensamt skrivbordsarbete. Detta avlägsnar inte det faktum att till exempel genomförandet av IKT-system, upphandlingskontrakt eller personalöverföringar kräver mycket planerings-, utrednings- och ändringsarbete.
Det temporära beredningsorganets medlemmar, kommuner och samkommuner har en nyckelroll när det kommer till om förändringen lyckas. Det temporära organet erbjuder enhetlig information för hela området och ansvarar för arbetsplanen. I områdena erbjuder det temporära organet dessutom bl.a. gemensam information för chefer och personal, olika arbetsgivares gemensamma presentationsmaterial för reformen samt coaching i förändringsledning. Kommunerna och samkommunerna behöver också planera sina egna förändringsprocesser med tanke på de tjänster som överförs och den egna framtiden.
Förändringsledningen tar inte magiskt slut nyårsnatten 2022-2023. Min egen erfarenhet av strukturomvandlingar är att det lönar sig att fortsätta med ändringsplanerna också efter tidpunkten för ändringen. Den nya organisationen inleder verksamheten med designen för årsmodell 2023, men inom den kan finnas delar av tidigare årsmodeller som man måste få att fungera på ett nytt sätt. Alla kopplingar och delar i maskineriet är nödvändigtvis inte heller direkt kompatibla, trots att man strävat efter att beakta detta i planerna. Servicemaskineriet ska dock fungera genast från den första dagen.
Förändringen leds genom vardagliga åtgärder mot det mål som eftersträvas. I ministerieledda arbetsgrupper stöds bl.a. ledning, kompetens, ordnande av tjänster, samarbete och förvaltning. Kommun- och välfärdsområdesarbetsgivarna stöder både kommunerna och välfärdsområdena som arbetsgivare i välfärdsområdesreformen. Kommunerna erbjuds information på webbplatser och webbseminarier.
I välfärdsområdenas arbetsgivargrupper avgörs till exempel juridiken kring personalöverföringarna och i dem försöker man hitta lösningar för ledningen av personalresurserna. Vid alla dessa möten är det viktigt att dela med sig av erfarenheter och information, men det huvudsakliga arbetet inom förändringsledningen utförs ute i områdena – ett ärende i sänder och som samarbete.