Från strukturer till praxis inom ledningen
Vid mötena under våren och sommaren godkände välfärdsområdesfullmäktige välfärdsområdenas förvaltningsstadga. Efter det har de olika lösningarna för beslutsfattandet och ledningen småningom börjat ta form.
De flesta välfärdsområden har nu en stark organisationsstruktur och rekryteringarna av de ledande tjänstemännen är på slutrakan. Nu när nyckelpersonerna börjar sitt arbete och ledningsstrukturerna är klara kan vi börja fatta beslut om hur ledningen ska fungera i praktiken.
Nästan alla välfärdsområden har ett system där beslutsfattandet baserar sig på den traditionella nämndmodellen. Några välfärdsområden har en organisation som baserar sig på utskottsmodellen eller på sektioner under välfärdsområdesstyrelsen. Utöver de lagstadgade organen har varje välfärdsområde 4–9 nämnder, utskott eller sektioner. De frivilliga organen är till största delen säkerhets-, räddnings- och beredskapsnämnder, nämnder för främjande av hälsa och välfärd, framtidsnämnder och delaktighetsnämnder.
Ledningsstrukturerna är klara
Välfärdsområdenas verksamhet och systemet för ledningen av personalorganisationen är beroende på välfärdsområde uppdelat i 4–6 nivåer. Från välfärdsområdesdirektören nedåt har ledningen vanligtvis fem nivåer. Man kan se två olika strukturer på den högsta ledningen i välfärdsområdena.
I majoriteten av välfärdsområdena lyder sektorscheferna direkt under välfärdsområdesdirektören. I resten av välfärdsområdena finns det mellan välfärdsområdesdirektören och sektorscheferna en ledningsnivå med till exempel direktörerna för ordnande av social- och hälsovård eller räddningsverksamhet. Även om strukturerna på ledningen av personalorganisationerna är klara, kommer de flesta välfärdsområden att fortsätta utveckla sina organisations- och ledningsstrukturer utifrån ledningens synpunkter och erfarenheter.
Informationen om välfärdsområdenas ledningsgrupper är ännu inte heltäckande eftersom rekryteringen inom sektorerna och ledningen ännu pågår. Ledningen utnämner medlemmarna till ledningsgrupperna på de olika ledningsnivåerna och ger grupperna uppgifter i takt med att rekryteringarna framskrider. Vissa välfärdsområden har genom sin förvaltningsstadga bestämt att personalen ska vara representerad i ledningsgrupperna.
I välfärdsområdenas strategier sätts upp mål för ledningen
Under våren inledde välfärdsområdena processen för välfärdsområdes- och servicestrategin, och nu har arbetet med strategin kommit i gång. Några välfärdsområden har redan godkänt sin strategi, och resten kommer att få den klar före årsskiftet.
De teman som framstår som särskilt viktiga för ledningen i de välfärdsområdesstrategier som redan godkänts är personalens kompetens, hälsan och välbefinnandet i arbetet, arbetets dragnings- och kvarhållningskraft, arbetsgivarverksamheten, den kunskapsbaserade ledningen, verkningsfullheten, målinriktad och kontinuerlig utveckling av verksamheten samt samarbetet med aktörer och intressegrupper. Under genomförandet av välfärdsområdes- och servicestrategierna följer man samtidigt också upp hur ledningssystemen fungerar.
God praxis genom planering och utveckling
Ledningsstrukturerna skapar ramarna och förutsättningarna för utvecklingen av de nya välfärdsområdenas ledning och identitet. Det räcker inte att man har administrativa och normativa strukturer, utan man måste också sätta upp mål och fastställa förfaranden för samarbetet och dialogen mellan de olika organen och ledningen i välfärdsområdena. För att övergången till år 2023 ska kunna ske på ett säkert sätt krävs det att beslutsfattarna och den högsta ledningen har en gemensam syn på verksamhetsmiljön, riskerna och möjligheterna samt på kommunikationen och de åtgärder som bör vidtas. Alla välfärdsområden behöver tid och rum för att diskutera och reflektera.
Nu är det också viktigt att fästa särskild uppmärksamhet vid att ledningsgrupperna på de olika nivåerna fungerar, att arbets- och ansvarsfördelningen mellan ledningsgrupperna är tydlig och att dynamiken mellan de olika ledningsprofessionerna är god. Det finns höga förväntningar på ledningen, och därför behöver ledningen och cheferna på de olika nivåerna kollegialt stöd i förändringsledarskapet under den historiska reformen. Att ledningen fungerar bra inverkar positivt på hela organisationen och på intressegrupperna, och gör att personalen engagerar sig och ser positivt på sitt arbete.
Mer information
Erika Partanen, planerare, social- och hälsovårdsministeriet, [email protected]
Jari Salomaa, executive coach , Nordic Health Group, [email protected]