Lärdomar av fusioner

I Finland har det inte tidigare gjorts en reform inom den offentliga förvaltningen som motsvarar reformen av social- och hälsovården och räddningsväsendet, så det lönar sig att ta lärdom av andra. Beredningsgruppen för ledning och kompetens ordnade den 15 december 2021 en föreläsning för alla beredare i regionerna. Under föreläsningen delade Timo Ihamuotila, ABB:s nuvarande och Nokias tidigare finansdirektör, med sig av sina lärdomar av fusioner inom den privata sektorn. Det viktigaste vid genomförandet av en fusionsprocess är att kommunikationen och genomförandeplanen är tydlig.

Timos erfarenheter är från en helt annan bransch och sektor och kanske var det just därför han lyckades bredda åhörarnas perspektiv och förståelse för genomförandet av fusioner och komma med utmärkta lärdomar som kan tillämpas i genomförandet. Nedan några av de mest centrala.
 
Lärdom 1: Företagsfusioner utgår från företagets strategi och genomförandet av den, medan reformen av social- och hälsovården och räddningsväsendet görs på grund av förändringstrycket och hållbarhetsunderskottet inom branschen samt den nya lagstiftning som godkändes förra sommaren. De egentliga strategierna är under beredning och den högsta ledningen har ännu inte valts, men dessa viktiga pusselbitar som avgör välfärdsområdets riktning kommet att fås på plats i början av våren.

Lärdom 2: Det är bra att komma ihåg att det i organisationen ryms både en övergripande verksamhetskultur och mindre subkulturer inom enheterna. Det går alltså att bygga upp en gemensam identitet och en gemensam verksamhetskultur inom välfärdsområdet utan att för den skull förstöra de mindre enheternas fungerande gruppdynamiker. Men det behövs också en verksamhetskultur på hög nivå som ett paraply för hela välfärdsområdet för att förenhetliga verksamheten.

Lärdom 3: Reformen av social- och hälsovården och räddningsväsendet är ett massivt förändringsprojekt som kommer att innehålla både uppförsbackar och nedförsbackar. Förutom tydlig kommunikation kan förändringen stödjas med hjälp av klara ansvar och förändringsagenter. De som berörs av saken ska informeras – vare sig målgruppen är invånarna i området, den egna personalen eller organisationer eller företag som är verksamma i området. Det kan låta som att företagsvärldens rättframma sätt att fatta beslut och framskrida under en enda ledares beslutanderätt inte passar in i den offentliga sektorn. På grund av tidsplanen för genomförandet är det dock nödvändigt att framskrida målmedvetet nästa år. Det behövs handlingskraftigt ledarskap och att ledningen föregår med gott exempel. Man ska hålla fast vid planen och de beslut som fattats, om det inte särskilt konstateras att de inte går att genomföra.
 
Lärdom 4: En förändring innebär alltid en möjlighet. Reformen av social- och hälsovården och räddningsväsendet ger en unik möjlighet att förnya både förvaltningsstrukturerna och strukturerna och verksamhetsmodellerna för tjänsteproduktionen. Prioriteringar måste göras i det första skedet, då förvaltningsstrukturerna skapas. I detta skede är det viktigt att säkerställa att strukturerna är möjliggörande och att de inte begränsar utvecklingen. Välfärdsområdes- och servicestrategin kommer att staka ut de följande faserna i reformen av tjänsterna i områdena. Det finns gott om tid att förnya tjänsterna även senare. Reformens konsekvenser syns långt borta i horisonten och välfärdsområdet kommer att skapas stegvis. I likhet med genomförandet av företagsfusioner. 
 

Anna Maksimainen
senior partner, Nordic Healthcare Group